Cuando una vacante se atasca, la conversación suele moverse entre tres explicaciones, el salario, la ubicación y los requisitos. Son las tres que aparecen en todos los análisis, incluidos los nuestros, y casi siempre explican buena parte de lo que está pasando. Pero hay una cuarta que se nombra poco y que en algunos procesos pesa tanto como las otras, el tipo de organización que eres.
No hablamos de reputación. La reputación es otra cosa y se mide de otra manera. Es lo que el mercado opina de cómo tratáis a la gente y de cómo os va el negocio. Hablamos del modelo. Una empresa familiar con la familia dentro de la operación. Una compañía que acaba de ser comprada por un fondo. Una estructura muy pequeña donde el que entra va a estar bastante solo. Una organización con un propósito social o con una forma jurídica poco habitual. Un organismo público o semipúblico. Todas ellas son proyectos perfectamente serios, y todas ellas generan, en una parte del mercado, una duda que no tiene que ver con el puesto.
Lo vemos con claridad en las conversaciones. Hay candidatos a los que les encaja la función, les interesa el proyecto industrial y hasta aceptan las condiciones económicas, y aun así se quedan dudando. No preguntan por el salario, preguntan cómo se toman ahí las decisiones, cuánto margen real va a tener quien ocupe el puesto, qué pasa si la propiedad cambia de idea o si el proyecto va a seguir existiendo dentro de tres años. La duda no es de prestigio, es de previsibilidad.
Ignorar esto tiene un coste concreto, y es que el motivo de rechazo llega tarde. Si nadie pone el modelo encima de la mesa, el candidato lo descubre por su cuenta a mitad del proceso, lo interpreta como mejor puede y se retira sin explicar del todo por qué. Queda registrado como un no por salario o por distancia, se corrige lo que no hacía falta corregir, y el siguiente proceso tropieza en el mismo sitio.
Lo que sí funciona es nombrarlo antes que nadie. Contar en la primera conversación qué tipo de compañía es, cómo se decide, quién tiene la última palabra y qué significa eso en el día a día de ese puesto. Dicho por iniciativa propia es un dato más, y transmite que no hay nada que esconder. Descubierto por el candidato en la tercera entrevista, es una señal de alarma.
Conviene además saber a quién se le está contando. Hay profesionales para los que ese modelo es precisamente el atractivo, gente que ya ha trabajado en una estructura parecida, que sabe lo que da y lo que no da, y que no necesita que se lo expliquen dos veces. En una búsqueda reciente, dos de los seis finalistas venían de organizaciones del mismo tipo aunque de sectores distintos, y fueron los que menos explicaciones necesitaron. Esa pista vale más que ampliar el radio geográfico.
Y hay que contar con que el pool se estrecha. Si el modelo genera dudas en una parte del mercado, hay que barrer más ancho para llegar al mismo número de finalistas, y hay que dedicar más tiempo a explicar el proyecto en cada conversación. No es un problema, es una condición del encargo, y lo sensato es asumirla desde el principio en lugar de descubrirla en el día diez.
Es, además, el único de los cuatro motivos de rechazo que no se arregla con dinero ni reescribiendo la descripción del puesto. No se cambia lo que uno es. Lo que sí se puede hacer es explicarlo mejor, antes, y buscar en el sitio donde eso no sea un obstáculo sino una ventaja.
